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现代化管理成就百亿元水发——山东水务发展有限公司管理改革追踪之一

发布时间:2016-01-20

山东水务发展有限公司(以下简称“山东水发”),是2009年年底在应对2008年国际金融危机的大背景下应运而生的。成立5年间,山东水发秉承“上善若水、发展惠民”的理念,经过不断探索总结,逐步确立了“12345”的总体发展战略:确定国有资产保值增值一个目标,突出两个服务(服务山东经济建设,服务民生水利),发挥三大职能(投资、融资、管理),做强四大板块(水务产业、土地流转农业开发、养老医疗、教育),实现五个一流(水务技术、人才团队、运营管理、品牌运作、企业文化)。

短短5年间,山东水发从草创时本部只有十几号人的“小公司”,到2014年年底快速发展成拥有员工4577人、权属公司107家、可控总资产112.78亿元的大型集团公司。

建立科学、系统、规范的现代管理体系是企业得以不断发展壮大的重要保证。山东水发董事长、总经理王振钦说:“建立现代企业管理制度是公司做大做强的根本途径。”近年来,山东水发以规范经营决策、资产保值增值、提高企业效率、增强风险管控为重点,依托项目投资决策、会计集中核算、资金集中管理、企业管理、人力资源管理五条线,系统推动公司步入科学发展轨道。

据山东水发副总经理张春生介绍,目前公司总部下设四部二中心(综合部、投资建设部、企业管理部、技术部,会计管理中心、资金管理中心),实行扁平化管理。建立项目投资评估机制。公司健全了总部、二级公司、三级公司层级分明的三级投资管控程序;设立审批、投资分离制度;成立风险评估委员会,负责项目投资的审批决策,严格实行评估专家抽调制和评估结果一票否决制,确保项目评估结果的严谨科学,保障投资项目技术上可行、收益上划算;依托咨询公司,成立专家库,开展技术、工程、管理三项咨询,严控项目风险点。

成立会计管理中心和资金管理中心。公司统一了会计政策和科目设置,建立了财务信息平台,实现财务集中核算与统一控制。对子公司业务过程和结果进行监控,有效规范子公司的财务行为。对财务人员实行总部委派,强化集团财务管理层的管控,有效保证财务执行环节的透明、真实、高效,确保资金安全。同时,设立资金管理中心,对集团企业资金进行统一筹措、统一调度,有效管控公司现金流,降低内部结算成本和外部融资成本;成立企业管理部,加强权属单位的日常经营管理、外派董事监事的管理和权属单位经营考核,依托专业机构审计评定权属单位收入、利润、廉政、安全等指标完成情况,通过综合考核的导向功能,正确引导权属单位的经营管理行为,保障依法合规经营,确保经营目标的完成。

另外,公司最关键的是强化了人力资源管理,加强了企业文化建设。企业发展,人才是最关键的因素,企业文化是长效的黏合剂。为此,山东水发逐步建立健全以岗选人、岗能匹配、岗技相符、择优竞聘的用工机制,采取社会招聘、内部竞聘、组织推荐等方式,不拘一格选人才;开展班子成员年中、年末考核,逐步完善以绩效为依据、能力为导向的激励约束机制,调动广大职工干事创业的积极性。

“一年企业靠运气,十年企业靠经营,百年企业靠文化。”王振钦说,“山东水发一直以来很重视企业文化价值观建设。公司本部现在只有20来人,每个人都承担着多个岗位的工作。作为总经理,令我倍感欣慰的是,公司从副总到中层干部,再到一般员工,人人都把每一天的每一项工作和企业的现在、未来紧紧联系在一起,把做好每一项工作看成自我价值的实现,尽管累些,但是有一种幸福感和自豪感,人人都有一股精气神儿。”

“先后有21名人员自愿放弃事业编制,调入山东水发工作。公司发展到今天,是与他们的辛勤付出密不可分的,不少同志在原来单位都是骨干和中坚,他们放弃‘铁饭碗’,选择到企业发展,与山东水发荣辱与共,这是对公司的一种感情、一种认可,更是对山东水发发展前景的一份信心。”张春生补充道。

谈到山东水发的发展前景,王振钦表示,目前公司开始进入快速发展的时期,今后将恪守“根植水务,润泽齐鲁”的企业宗旨,以建成国内一流大型综合水务企业为愿景,以水务产业为支撑,以市场为导向,以县区为单元,以水务一体化为目标,以水资源优化配置为重点,以资本运作为手段,以科学管理为保障,做大做强水务产业链,实现跨越发展。力争用5年时间,将山东水发打造成位居全国前列的大型综合水务集团,到2020年,力争实现日供水能力200万吨、污水日处理能力100万吨,总资产规模达到200亿元。

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